一、简答题、论述题
1、组织中的双系统
现代组织包括两个系统：技术系统和社会心理系统。
技术系统-设计广泛的技术管理、财务管理、运营管理
社会心理系统-则需要应用心理管理。
双系统管理中非常重要的管理认知是，把组织抽象为人和物两个部分，把相互的关系简化为人和物、物和物、人和人之间的三种关系。
2、四大行为学主张
人力资源观点：“人力至上”
人力资源观点也成人性化观点，实际上就是人本取向、不断开发人力资源的观点。
这一观点认为人是所有组织和社会的核心资源，因而致力于人的成长和发展，力图使组织中的人更有能力，更有创造性，也更有满足感。因此，这一方法要求把人摆在很突出的位置上加以考虑，从而让优秀、高效的人为组织工作，实现组织目标。从上世纪中叶卖方市场向买方市场的转变开始，人的因素就变得至关重要，因为能更好地满足消费者需求才能使组织胜出，而这首先要从组织内部的人力资源（员工）做起。
权变观点：“具体情况具体分析”
权变观点认为人是有个体差异的，不太可能用同一套理论、制度施加到所有人身上而产生同样的效果。
这个观点指导我们，世界上并无所谓最好的方法，只有相对有效的方法；处理不同的问题往往要考虑方法的应用背景。这种主张体现了辩证的思想，有助于组织更加充分、更加恰当地应用所有与组织有关的先进理论。
结果取向的观点
所有的组织都追求某种结果（产出）。
大多数组织的目标都是只考虑组织一方的利益，即提高劳动生产率，但实际上人力和社会的投入和产出也同样重要。如果一种组织的管理措施可以引发员工巨大的满足感、获得感，那么这种措施就具有一定的人力产出。如果某项员工发展计划使员工成为更好的社会公民，那么这项计划就具有一定的社会产出。组织在管理员工时应尽量实现生产率和人力、社会产出的双赢，因为只关注组织劳动生产率的做法即使短时可取，长期发展也往往会导致双输，甚至造成灾难性后果。双赢是当今组织追求的终极目标。
系统取向的观点
将组织视为一个完整的系统，要求以全局的视角考虑行为的管理。
具体来说，组织内部有多个关键变量，它们相互作用、相互影响、相互依赖，构成了一个复杂的系统动力网络。因此，管理者在采取某项行动之前，必须超越与该事件直接相关的狭窄圈子，将组织看成一个大的系统来考察行动的影响，而不能因为某个因素非常微小就不予重视，因为微小的事物或局部因素也可能导致整体的失败。
系统取向的观点在看待人与组织的关系时，从完整的人、完整的群体、完整的组织和整个社会的角度出发，以“没有边界的观点”看待人，以便尽可能全面考察所有与人的行为相关的因素。
3、四个人性假设
“经济人”
｜ 经济人直译为“理性-经济人”，又称“实利人”
经济人定义
“经济人”的假设实际上是从享乐主义的观点出发，把人的一切行为看成是为了最大限度地满足一己之私利，都想争取最大的经济利益，工作则是为了获得经济报酬。
“社会人”
｜ 霍桑实验的启示：人是“社会人”
霍桑实验的启示：人是“社会人”
(1) 人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人的关系及地位上的成就。
(2) 由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身的意义已经不再存在，应寻找工作的社会关系意义。
(3) 来自群体中的社会力量对人的影响，比对管理中的激励和控制的影响更大。
(4) 人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出响应。
“自我实现的人”
“自我实现的人”（self—actualizing man）这一概念最初由美国人本主义心理学奠基人之一的马斯洛（Abraham H． Maslow，1908—1970）提出。
马斯洛在他的需要层次论中提出，人类需要的最高层次是自我实现的需要。
自我实现，是指人需要发挥自己的潜力、表现自己的才能、造福社会的愿望；只有当人的潜力充分地发挥出来、才能充分地表现出来时，人们才会感到最大的满足。
用马斯洛的话来说
“每个人都必须成为自己所希望的那种人”
“能力要求被运用，只有发挥出来，它才会停止喧闹。”
总之，自我实现的需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切的欲望”。
“复杂人”
(1) 人的需要是多种多样的。
人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。
(2) 人在同一时期内会有各种需要和动机。
它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式（motivepattern）。
(3) 由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。
这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。
(4) 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可能非常活跃，因为那里更能够获得社交需要的满足。
(5) 由于人的需要不同、能力各异，对于不同的管理方式也会有不同的反应。
因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法，只有相对适用的方法
4、人格理论
人格定义
人格代表着人的独特的“风格”，包括稳定的、习惯化了的思维方式和行为模式，具有社会属性。
人格会影响到个人的认知方式、体验方式、行为方式和工作效果。
被动、主动、尽责……
影响因素
遗传
遗传确定了一个人的神经、体液、骨骼肌肉等系统的器质性特征，这些方面影响了人的体格、体质、力量、耐力、速度、灵活性等气质性品质，进而对个体面对刺激时的反应模式产生影响，而这些内容恰恰是构成人格的心理基础。
环境：
家庭教养方式、习惯，文化教育背景，生活环境，社会经济基础，人际关系及群体规范，以及个人体验等。
出生排行对人格也有影响。
排行第一的孩子相比于其他排行的孩子来说，较容易精神分裂，较容易感受到社会压力，并且依赖性较强。他们对世界的秩序与理性较敏感，比较在乎别人的接纳与排斥，比较循规蹈矩，遵从权威制定的规则，较富有雄心和勤奋精神，较善于合作，也更容易内疚与焦虑。
独生子女？
情境
一个人工作时很严肃、谨慎，而闲暇娱乐时，却非常活泼、随意。
类型
卡特尔的人格维度
埃森克人格结构
“大五”人格
梅耶-布里基斯人格特质问卷(MBTI)
A型与B型人格
黑暗三人格
核心自我评价
自我监控
主动性人格
情境强度理论 Situation Strength theory
提出人格转化为行为的方式取决于情境的强度。
清晰度
关于工作、职责和责任的线索在多大程度上是可用的和明确的。清楚明了的工作会产生强烈的情况，因为个人可以很容易地决定该做什么。
例如，看门人的工作可能比保姆的工作更清晰。
一致性
一致性，关于工作职责和责任的线索在多大程度上相互兼容。具有高度一致性的作业代表了强烈的情况，因为所有的提示都指向相同的期望行为。
例如，急症护理护士的工作可能比经理的工作更有一致性。
强制性
限制因素，或个人决定或行动的自由在多大程度上受到其无法控制的力量的限制。有许多限制的工作代表着强烈的情况，因为个人的自由裁量权有限。
例如，银行审查员可能是一份比护林员更有约束的工作。
结果
结果，或决策或行动对组织或其成员、客户、供应品等产生重要影响的程度。具有重要后果的工作代表着强大的环境，因为环境的结构很可能是为了防范错误。
例如，外科医生的工作比外语教师的影响更大。
特质激活理论
某些情境、事件或干预比其他情况、事件或干预更能“激活”一项特征。使用TAT，我们可以预见哪些工作适合某些人。
例如，最近的一项研究发现，当人们的行为被电子监控时，在网上学习的人会有不同的反应。那些对失败有高度恐惧的人比其他人对监测的恐惧程度更高，而且学到的东西也要少得多。在这种情况下，环境的一个特征(电子监测)激发了一种特质(害怕失败)，两者的结合意味着工作表现下降。
TAT也可以积极的方式发挥作用。
一项研究发现，在有利的环境中，每个人都表现出亲社会的态度，但在恶劣的环境中，只有亲社会倾向的人才会表现出来。
破窗理论
5、社会知觉
社会知觉
定义：是指社会情境中以人为对象的知觉。有时又称作人际知觉。
社会知觉涉及到个体如何知觉其他个体：我们如何认识他人。
在人际社会知觉中，简单知觉中的许多原理、规则都仍然适用。
社会知觉的常见形式（出选择的机会多，因此建议了解一下有个印象就好了）：
选择性知觉：人们在某一时刻总是以对象的部分特征作为知觉的内容
EG：兴趣、爱好、需要、习惯
刻板印象：根据某一个人属于哪一类社会团休或阶 层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。
“唯小人与女人难养“、”劳心者治人，劳力者治于人
第一印象：在当初接触时给人留下的第一印象 + 一见钟情
月晕效应：当了解一个人时，可能被他的某种突出的特点所吸引，以至于忽视了其它的特点或品质
投射效应：是指把别人假想成和自己一样，认为自己有的特质别人也有。与月晕效应是知觉对象的个别特质左右了判断，而投射效就是知觉者的主观特征支配判断。
归因理论
定义：是用以说明人们如果基于不同的解释，便会对行为作出不同的判断。
｜ 对影响或解释行为的因素下结论的一种认知过程
该理论认为，人在解释行为时，要看行为是由自由意志控制所致：内在归因或个人归因，还是外部力量驱使：外在归因或情境归因
个人（内）归因， 将个人的行为归因为人格特点、动机或能力等内部因素
情境（外）归因， 将个人的行为归因为来自其他方面的设备条件或社会影响等外部因素。
对行为归因时，常依据三个因素作出判断：
独特性（特殊性）
共同性（普遍性）
一贯性（一致性）
归因误差：
由于人们对行为的解释受到对行为者习惯风格的认识的影响，对行为者的成见、偏见，与行为者之间的关系，势必会影响对他的行为的判断。
对自己的行为和对别人的行为的判断不同，具体表现为对成功和失败的归因倾向的不同，
对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因
对别人的成功倾向于做情境归因，对失败做个人归因。
自利性偏差
定义：对自己的行为和对别人的行为的判断不同，具体表现为对成功和失败的归因倾向的不同，对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因，而对别人的成功倾向于做情境归因，对失败做个人归因。
7、与工作有关的态度
态度的三种成分：
认知成分：个体对于某个事物持有的信念和信息
情绪成分：个体对于一个事物的情感——正性的、中性的 或者负性的
行为成分：一个人以一种特定方式对某个事物采取行动的 倾向性
种类
工作满意度
定义：
是员工对自己的工作喜欢或不喜欢的感情和情绪。工作满意度具有整体、多维性，以及稳定性。
工作挑战性、公平的待遇、良好的工作环境、、合作的同伴都会影响到工作满意度
影响因素：
工作挑战性。
员工往往喜欢使他们有机会发挥自身才华的工作，喜欢对自己的出色成绩有反馈的工作。具有这些特性的工作都富于挑战性。当挑战性适中时，员工会体验到快乐和满足。
公平的待遇。
平均水平以下，薪水越高，工作满意度越高。达到平均水平后则受到多种因素的影响，如公平和认可。
良好的工作环境。
良好的工作环境能提高员工的工作满意度。
合作的同伴。
让员工融入于组织之中，能使员工的社交需要得到满足。同时，团队的技术实力也有利于员工成长
如何提升工作满意度？
使工作变得有趣。
有趣的工作可能不会让工作本身变得更令人满意，但确实可以减少不满意。
使工作拥有适度的挑战性。
适度挑战性的工作有利于员工发挥自身的才华，更易产生良好的绩效。
给予公平的薪酬、福利和晋升机会。
公平的氛围和良好的薪酬福利，以及较多的晋升机会是提升工作满意度，甚至是忠诚度的重要手段。
从兴趣和技术的角度把工作和人匹配起来。
设计工作使得员工感到鼓舞和满意。
工作投入
又称工作卷入，指的是员工在工作中的深入程度、所花费的时间和精力的多少，以及把工作视作整个生活的核心部分的程度。研究表明，工作投入高的员工，出勤率更高，而离职率低
组织承诺
定义：
也称员工忠诚度，指员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度。高组织承诺的员工会表现出对公司使命和目标的信任，他们愿意接受、坚持公司的政策，能够为了达成公司的使命与目标而更加努力地工作。
如何增强组织承诺？
严守员工第一的价值观。
廓清并沟通你的使命。
确保组织公正。
营造一种社区感。
支持员工发展。
变革态度
｜ 指对组织变革的支持或抵制的态度
组织公正感
｜ 组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受
8、激励理论
需要的激励理论 Need-based theories
需要层次理论
马斯洛需要层次理论（知道每个层次的需要都代表什么，以及面临的挑战）
生理需求：包括食物、水、掩藏所、性等身体需要
安全需要：保障身心免受伤害
爱的需要：包括感情、归属、被接纳、友谊等需要
尊严需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重，如地位、认同、受重视
自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要
特点
层层递进：
当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一级需要便会成为人追求的新的目标。
甄别需求：
如果要想激励一个人的动机，就需要知道他现在正在追求哪一个层次的需要的满足，并设法为这一需要或其上一级需要的满足提供条件。
组织中的需求：
住房？通勤？
同事关系？单身？
管理缺乏人情味？
工作不自由？工作没挑战性？工作没意义？
基本需要
五个层次需要分为两大类
前三个层次为基本需要，满足主要靠外部条件或因素
基本需要特点：
①满足必须依靠外部的条件；
②这类需要必须能够得到满足，否则会影响人的生存；
③总处于缺失状态，追求持续地得到满足。
如果员工需要处于这个层级，组织管理的成本会较高
后两个层次为高级需要，满足主要靠内在因素
高级需要特点：
①高级需要不是人类生存所必须的，马斯洛本人也承认能够自我实现的人是少数人；
②高级需要的满足主要靠内在因素，靠员工自己；
③高级需要不必经常地得到满足，但是高级需要一旦得到满足，所带给个体的效益是持续的。
相比于明确的基本需要，高级需要是不易被察觉的，并且高级相对而言是模糊不清的，但它又的确会影响人的行为。
管理建议
评价
马斯洛的需要层次理论因其合乎人的直觉经验，易于理解，所以颇受组织管理者的欢迎。
然而，这一理论的效度存疑。实证研究不支持五种层次的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能对人具有激励作用。
动机三重理论
驱力：是发动行为满足某种需要的愿望，是文化环境的产物，
麦克利兰（David C. McClelland）发现了四种与工作相关的驱力：
成就：实现目标、 向前发展的驱力
归属：建立有效人际关系的驱力
权力：影响他人和环境的驱力
能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力
麦克利兰的三重需要模型
成就需要
成就需要强的人特点？
选择适度的风险
因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们更好地将能力发挥出来。
较强的责任感
他们并不仅仅把工作看作是为组织贡献，而且还希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。
喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价
为成就需要高的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合
权力需要
喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视。
喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的是，在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，也就越希望得到更高的职位。
实际上，高权力欲望是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
亲和需要
亲和需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。
这种需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，其他人容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相对较低。
才干需要
完成高质量工作和发展个人技能的需要。
这是麦克里兰在三重需要基础上增加的第四种需要。外企能吸引优秀的年轻人靠的往往就是激发起才干需要。企业重视培养人才，能使年轻人在企业中成长，能力得以提升。
不同管理层级的动机配置
权力动机
成就动机
亲和动机
ERG理论（重点，可与马斯洛一起看，注意区别）：
｜ 克雷顿.奥德弗尔教授对马斯洛的需要层次理论进行了修订，提出了ERG理论
所谓ERG理论是指克雷顿·奥德弗尔提出的三种核心需要：
生存需要：指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要
关系需要：指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯活的爱和尊严的需要
成长需要：指追求自我发展的欲望，相当于当斯活的自尊与自我实现的需要
ERG理论与马斯洛理论的区别（重点）
1）更加灵活变通：高层需要无需在低层需要满足之后
2）提出挫折一退缩(frustration-regression)通路：高层需要得不到满足，转入低层需要，而非停留
3）强调文化环境会影响人类的需要层次排序
评价
人们可以同时去追求各种层次的需要，三种需要之间根据情形灵活转换；
如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
赫兹伯格双因素理论（激励-保健理论）
赫兹伯格双因素保健—激励理论
｜ 满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系，让人满意和防止不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。
不满意的反面不是满意：
不满意 〈————〉 没有不满意
满意〈————〉 没有满意
激励因子涉及工作内容，对应满意
保健因子涉及工作环境，对应不满意
激励因子：成就感、他人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关。
具备这些因素，可以令人满意，但不具备这些因素，也不致令人不满。
保健因子：组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素，与工作中的不满有关，被称作为。
几种理论对比
行为主义的激励理论 behavioral approach
强化理论
｜ 行为的结果反过来塑造了行为
正强化
员工努力工作。给予赞赏，加薪，福利……
负强化
高效完成工作，不加班；绩效高，不出差……
惩罚
迟到，罚款、降职……
自然消退
拍马屁，领导不理睬，行为消失
社会学习理论
｜ 班杜拉：通过观察榜样（上级、同事、明星员工、电影、故事……）我们也能学会很多东西。
注意过程
小赵从不迟到，非常守时。领导把重要的工作给他，绩效评估总是优，一年内连升两级。
保持过程
我要向她学习……
动力复制过程
于是我每天也按时来办公室
强化过程
领导嘴上说“很欣赏我，要重点培养我”，但仅仅是停留在嘴上
评价
尽管强化作用对行为颇具影响力，但却不是行为的唯一控制因素。忽略了人际、态度、期望、知觉、人格等因素。
比如，你虽然工作得很努力，绩效很出色。
①但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。
②奖励没达到我的预期、别人比我拿得多、没达到行业标准。
由于它刻意强调对行为和行为结果的量化的观察和控制，因此它主要适用于可量化观察和控制的行为。
例如大多数体力劳动工作（搬运）以及部分事务性工作（例如打字的工作），而不适用于那些无法客观量化观察和控制的行为，例如大多数脑力劳动（诸如创意、研发的工作）。这自然限制了该理论的适用范围。
认知过程的激励理论 Cognitive process theories
期望理论
弗洛姆（Victor H. Vroom ）于1964年提出了期望模型又称期望理论。他认为动机是三种因素的产物：
①期望：努力-绩效关系（努力达到绩效的可能性）
②工具性：绩效-奖励关系（完成任务能获得多少奖励）
③效价：奖励-个人目标关系（是否有吸引力）
动机强度=效价×期望×工具
动机激励水平取决于人们认为在多大程度上可以达到预计想要的结果，以及判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
目标设置理论
埃德温.洛克认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论(Goal Setting Theory)，以帮助管理阶层提高员工的生产力。
目标就是激励因素，因为它能激发一个人努力去达成一个理想状态。如果人们认为离目标还有一段，他们就会有一股冲劲，加倍努力去达成目标（假如他们相信有能力去达成目标的话）。有了目标就会改善绩效，因为目标设定者会澄清绩效的类型及水平
公平理论
｜ 其精神是，做同一份工作，新员工永远比老员工收入低；
社会比较倾向
以前的激励模型视员工为个体，独立于其他员工之外——但现实中员工是处在一个社会系统，在一定程度上相互依赖、相互影响。员工之间会互相观察，彼此判断，并将自己与他人进行比较。
相对报酬
报偿多少不是最重要的，最重要的是是否公平。即所谓的“不患寡而患不均”。社会上的仇富心理。
J. Stacy Adams的公平理论(equity theory，1963)指出， 员工倾向于比较自己与他人的投入/产出比率， 来做出公平性判断。
纵向评判标准（与自己），组织内自我比较：
1）同一组织内，比较现在与过去自己的投入产出 +组织外自我比较：
2）不同组织内，比较在当前组织与过去组织的投入产出
横向评判标准（与他人），组织内他比：
1）同一组织内，比较自己与同岗位同事的投入产出
2）组织外他比：比较自己和其它组织中同岗位员工的投入产出
人在感到不公平时会有几种表现 ？P27
1、改变自己的努力水平（不要太卖力）
2、改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）
3、歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）
4、歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）
5、改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）
6、改变眼前的工作（辞职）
认知评价理论
传统理论
内在动机因素与外在动机因 素无关，彼此相互独立
认知评价理论：二者并不相互独立
外刺激 认知加工 行为结果
外部激励（如奖励）下，让内心热爱工作的人认为自 己是为了金钱而工作，而不是因为喜欢工作而工作， 降低了内在激励的作用
解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。
自我决定理论 Self-determination theory
自我决定理论
｜ 出者：Deci和Ryan
自我决定理论主要关注人类行为的自我决定程度，其理论构建的前提是认为人类本质上是积极主动的有机体，先天即具有内在的自我发展和自我实现的倾向和潜能。
三种需要：
自主性
胜任需要
关系需要
两种动机
内在动机
内在动机不需要借助外部力量的推动,是由活动本身能够为个体带来的乐趣和满足而引起的。
我喜欢工作、工作让我开心
外在动机
由于活动能够导致某种可分离的结果而从事某项行为,是个体在外部环境的作用下所形成的行为驱动方式,是由活动本身之外的环境因素所引发的。
工作特性相关的激励理论 Job-based theories
工作特征模型
｜ 哈佛大学Richard Hackman 教授和伊利诺依大学Greg Oldham 教授 。
｜
任务多样性
任务完整性
任务重要性
工作自主性
反馈
X理论与Y理论
X理论
核心内容
一般人的本性是不喜欢工作的；只要可能，人就会逃避工作
由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力
一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全需要高于一切。
优劣
优点
科学不定期理理论的优点在于提出了一切管理都不能单凭个人的经验，个人意见来决定，而应通过科学实验、科学分析。
缺点
首先，它忽视了人在生产过程中行为活动的心理活动，把工人当成机器的一部份。
其次，泰勒忽视管理组织的作用，低估统一指挥在整个管理系统中的作用
Y理论（理解核心理念就可以了）
“Y”理论站在“X”理论的对立面，人并不是天性不喜欢工作的。人们对参与目标能进行自我指挥 和自我控制（惩罚的威胁No）报酬中最重要的是自我意识和自 我实现的需要得到满足。逃避责任是经验的结果而不是人的天性在现代社会中，一般人的智慧、潜能只是部分得到了发挥，强调个人目标和组织目标的结合。
能力与机遇
二、选择题
激励的应用：
1. 目标管理四要素
｜ 基本核心：强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标 P130
目标具体化：是指明确、具体地描述预期的成果；
｜ Do your best的毒鸡汤
决策参与：是指目标并不是由上级单方面指定而由下 级部门依从执行的；
｜ 目标涉及的所有群体共同制定
限期完成：是指要规定目标完成的期限，比如半年、一年等；
｜ 设置deadline
绩效反馈：不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度，以便于自我督促和行为矫正。
2. 目标设置理论相关内容
目标设置理论
埃德温.洛克认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论，以帮助管理阶层提高员工的生产力。
困难的目标比简单的目标更容易导致高绩效；
考60分V.S.考85分；
有一定难度且具体的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效；
做到最好V.S.考80分V.S.没有目标
提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。
公布分数、排名V.S.不公布
目标管理和目标设置理论
唯一的分歧在于：
目标管理主张参与决策；
目标设置认为应由上级指派任务；
这可能是
由于目标管理着重多部门共同完成的横向目标；
而目标设置看重某个人通过拆分小目标，完成个人纵向目标；
如果管理有不切实际的期望、高层不支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬依据的话，目标管理并非良药。
3. 参与管理的优缺点
｜ 让下属实际上分享上级的决策权。
｜ 再具体应用上有很多形式
｜
优点
可以让更多的人有所贡献（员工了解更多的细节）
参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感有利于决策的执行 参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义 使各方都能致力推行，管理决策更有效（任务互依）
提高工作本身的激励作用
给予员工成长的机会
承担责任的机会
参与决策的机会
满足员工的正向需要
缺点
必须有足够的参与时间
员工参与的事物必须和他们的利益有关
组织文化必须支持员工的参与
员工本身必须具有参与的能力（智力、知识、技术、修养与沟通能力）
4. 弹性福利制的优缺点
定义：
指的是允许员工在各种可能的福利方案中按自己生活实际需求进行选择；
优点
符合期望理论的效价，将报偿与员工的个人目标相结合。
缺点
实施难度大，提升管理成本。员工不总是会选择最优的福利组合。
5. 如何从公平和人才管理的角度理解双轨薪金制
双轨薪金制的精神是，做同一份工作，新员工永远比老员工收入低
采用双规薪金制，从人才管理上来说，能够保证已有员工的利益，同时公司也节省了很大的费用，从理论上来说，双规薪金制对公司是有利的，但是另一方面它同公平理论背道而驰，公平理论认为：做同样的工作，应领取同样的薪水。否则对员工的士气必然造成打击，引起不公平感，减弱他们对公司的忠诚度，减低他们的生产力，增加离职率。
两种形式：
薪水暂定为较低水平，然后一点一点提升，直至最高水平；
年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。
群体行为的基础：
1. 群体的分类
｜ 正式群体和非正式群体
｜
定义
群体（group）指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和互相依赖关系的两个或更多个体。
分类
正式群体（formal group）
｜ 指的是由组织结构界定的，根据工作岗位来确定工作任务的群体。
非正式群体（informal group）
｜ 指的是那些既没有正式结构，也不是由组织制定的群体，它们是员工为了满足社交需求而在工作环境中自然形成的组合。
2. 理解社会认定理论、认定的概念及产生
社会认定理论
人们会对自己所从属的群体的成功和失败产生情绪，因为他们的自尊同群体的表现是紧密挂钩的。
认定
认定的来源
一个人拥有多种认定（identification）
性别、出生地、居住地、公司、职业、种族…
优点
帮助个体理解自己是谁，我与他人有什么共同之处
缺点
对另一个群体的悲惨遭遇缺乏同情心，甚至幸灾乐祸；
内群体偏爱（ingroup favoritism）：认为群体内的人要优于群体外的人，而群体外的所有人都是一样的；
加剧刻板印象，如：男人都是大猪蹄子；
社会认定的产生
相似性
｜ 人口统计学特征（表层）、价值观（深层）；
基督徒、虎扑直男……
独特性
｜ 能将自己和其他群体区别开的特征；
LGBT群体、销售、艺术家、诗人…
地位
｜ 更愿意将自己与高地位群体联系在一起；
为什么追求奢侈品？
降低不确定性
｜ 群体身份可以帮助个体理解自己是谁，帮助其适应大环境；
分公司：设定独特的认同，降低员工的困惑。
3. 群体发展阶段
｜ 五阶段模型和间断-平衡模型
｜
形成阶段—不确定性
震荡阶段—组内冲突
规范阶段—高凝聚力
执行阶段—高执行力
解体阶段—为解体做心理建设
4. 临时群体的发展模型
有明确截止日期的临时群体
这种间断-平衡模型认为，群体会在长期内依惯性而行；穿插一些短暂的重大变革。
5. 群体的属性
｜ 角色、规范、地位、规模、凝聚力和多样性
｜
群体属性能够塑造群体成员的行为，并且帮助解释和预测群体内的个体行为以及群体绩效；
包括：
角色role
｜ 角色与权力：津巴多的监狱实验
定义
人们对在某个社会性单位中占有某个职位的人所期望的 一系列行为模式。
角色的多样性
1、角色认同
｜ 是指人的态度和行为同角色一致
e.g. “做什么人、说什么话”
2、角色知觉
｜ 是指人对特定场合应如何行为处世的认知。有了角色知觉才能真正扮演好相应的角色。
e.g.好的投资人应该具有丰富的产业经验
3、角色期望
｜ 是指别人认为你在特定场合中应一贯具有什么样的行为表现。
e.g.程序员应该精通技术并且为人踏实
4、角色冲突
｜ 是指一个人同事扮演多个角色，但各个角色互不相容、个体无法协调各个 角色时产生的矛盾局面。
e.g.很凶的老板、很有爱的父亲
5、角色模糊
｜ 是指对某个角色的规定不明确，或者根本就没有角色规定时引发的问题。
定律：当角色冲突和角色模糊并存时，员工的工作满意程度往往会下降，工作绩效也可能不理想。
书上的例子：不当家不知米贵
规范norm
｜ 规范的力量：霍桑实验
定义
群体成员共同接受的一些行为标准。
如：员工不会公开批评上司；
绩效标准；
外观规范；
资源分配规范……
恶性规范
｜ 工作场所偏差行为
违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员利益的自发行为。
地位status
｜ 指的是他人对群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。
什么决定地位？
根据地位特征理论，地位主要由三个来源：
驾驭他人的能力；
对群体目标作出贡献的能力；
个人特征。
地位与规范
地位越高，越不需要遵守规范，越不从众；
爱因斯坦会选a吗？
地位和群体互动
地位高的人更常发言、批评他人、打断他人；
高地位差不利于创新，低地位的人发言积极性低；
地位不平等
群体内地位差异过大会导致低绩效、较差的身体状况和更高的离职意愿；
当管理者让来自不同职能部门的人组成工作小组，就有可能发生地位冲突。
地位和污名化
地位影响他人对“你”的认知方式；
与“你”相关的人的地位也会影响他人对你的认知方式，如：出身；
面试时坐在一个体型肥胖的女性旁边，会降低面试官对该面试者（男性）的评价；
规模
社会惰化（social loafing）
｜ 个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向
德国心理学家Max Ringelmann在拔河实验中发现：
一个人单独拔河，平均每人产生63千克力；
3人群体拔河，平均每人产生53千克力；
8人群体拔河，平均每人产生31千克力；
人越多，社会惰化的情况可能会加剧。
其他研究发现，群体越大，群体绩效越高，但新员工的加入会降低生产率；
社会惰化的原因：
他人的懈怠会导致个体的懈怠；
责任分散。群体活动的结果无法归因到某个具体成员身上，因此个人投入与群体产出之间的关系变得模糊不清；
为了避免社会惰化
需要能够识别每个人的努力
尽可能避免团队的规模过大
设定群体目标
增加群体间的竞争
开展同事间的评估
挑选愿意在群体中工作的，积极性高的员工
奖励明确到个人
凝聚力
定义
凝聚力指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度；
合作时长、团队规模、群体间竞争都会影响凝聚力；
而凝聚力和绩效规范共同影响绩效。
如何提高团队凝聚力？
缩小团队规模；
鼓励对群体目标的认同；
增加群体成员在一起的时间；
提高群体的地位；
鼓励与其他群体竞争；
奖励群体而不是个人；
使该群体有单独的物理空间。
多样性
群体成员在多大程度上相似或彼此不同；
文化多样性、种族、性别、其他差异；
多样性可能会带来损失也可能会带来好处。
多样性似乎会增加群体内冲突；
随着时间推移，克服最初的困难后，多样化的群体可能会表现的更好；
表层多样性，如国籍、种族、性别；
深层多样性，如态度、价值观、观点；
给团队采用独特的方法解决问题提供可能；
更开放、更有创造力；
目前研究结果还没有统一意见；
断裂带：多样性可能导致小团体。
6. 理解群体思维和群体极化的内涵
群体思维
它与群体规范有关，指的是群体中的从众压力使得该群体成员难以批判性地评估那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。
如果存在与团队的假设相反的意见或事实，团队会将其合理化；
如果有人怀疑共同观点，群体成员会对其施加压力；
那些有不同看法的个体通常通过保持沉默，弱化自己看法的重要性；
如果某个人不说话，默认为没有意见。
群体极化
群体讨论使群体成员最初持有的立场迈向更极端的方向；
保守的立场变的更加保守，激进的观点会变得更加激进；
反映了群体的决策规范是偏向保守还是激进；
边缘人物更可能采取极端立场来证明自己，而哪些更为谨慎的人则会采取温和的立场表明自己的明智。
7. 群体决策技术的对比
群体思维和群体极化
互动小组、头脑风暴、名义小组和虚拟会议
互动小组
小组成员面对面交流；
未达成一致意见，往往会对成员施加压力。
头脑风暴
可以抑制从众压力，适合发挥创造力；
6-12人，明晰规则后自由发言，任何人不得评价任何发言；
生产阻滞：他人讲话的过程可能打断思维。
名义小组技术
在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行特殊限定。
通常有以下几个步骤：
独立思考并写下一条创意；
提交创意，记录所有人的创意；
群体讨论每条创意，进行阐释和评估；
成员独立评价这些创意，进行排名。
领导：
1. 了解领导理论发展的脉络；
定义
领导（leadership）指的是影响一个群体实现愿景或目标的能力；
正式的：来自组织中拥有的管理职位；
非正式的：影响力来自组织正式结构之外的领导者；
管理者不一定的领导者，有管理职位不代表有影响力
2. 了解领导特质理论、领导行为理论、权变理论、领导-成员交换理论及领导风格理论的基本内涵，并能对比异同。
领导特质理论
特质理论认为领导者拥有某些与众不同的人格特质，强调个人品质和特征。
大五人格
大五人格核心特质（选择判断）：责任心、情绪稳定性、宜人性、外向性、开放性
宜人性、情绪稳定性<尽责性、开放性<外倾性
情绪智力
其核心成分同理心，有助于察觉他人需求，读懂他人的言外之意
有助于帮助领导在正确的时间利用合适的情绪最大化积极结果
相比于区分有效的领导，特质更适合解释领导的涌现（即那些人被视为领导）。
领导行为理论
早期领导特质的研究失败，使得学者转至行为理论，认为：领导是可以训练的。
20世纪40年代末俄亥俄州立大学的系列研究表明领导可以分为独立的维度：
结构维度：领导为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度；
关怀维度：领导者与下属互相信任、尊重其想法和重视其情感的程度。
密歇根大学的调查研究中心开展的绩效相关的领导力特征项目也有类似发现
员工导向的领导者：强调人际关系，关系员工需求，并且认可员工之间的个体差异；
生产导向的领导者：强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的工作任务。
领导的关怀维度得分高，下属会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者；
领导的结构维度得分高，群体生产率和组织生产率以及更积极的绩效评估有关。
基于情境的领导理论
有些领导尽管表现出正确的特征和行为，还是失败了；
这是因为，情境同样很重要；
“顺势而为”、“时势造英雄”、“治世之能臣，乱世之奸雄”
权变理论
｜ 领导者与情境的匹配
费德勒模型
确定领导风格：
关系导向型领导 V.S. 任务导向型领导
界定情境
领导-成员关系：下属对领导者信任和尊重的程度
任务结构：工作任务结构化或非结构化的程度
职位权力：对权力变量的影响程度，如升职、加薪、解雇和处罚等等
其他权变理论
情境领导理论
成功的领导应该选择与下属成熟度一致的领导风格
路径—目标理论
领导应该为下属提供信息、支持或其他必要的资源来帮助他们实现目标是领导者的工作；
为下属指出明确的工作路径，并扫除目标和现实间的障碍。
当任务不明确、压力大的时候，命令型的领导更有效；
当下属从事结构化的任务的时候，支持性领导会带来更高的绩效和满意度；
对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示性领导效果欠佳
相关证据
当管理者设定了目标、明确了角色、责任和首要任务时，员工的责任心才与高绩效相关；
专注于目标的领导者会使那些责任心低且情绪不够稳定的下属感觉到更严重的情绪耗竭；
这些证据说明，皮质砒霜吾之蜜糖，领导设定目标对于高责任心的下属来说是有利的，但会给低责任心下属带来压力。
领导-成员交换理论
理论发展脉络：
领导特质理论和行为理论认为领导有一个理想的样子，并且对下属一视同仁，且跨时间性稳定；
权变理论认为领导者应该适应情境，能动性地适应下属和组织，以此发挥最大效用；
领导-成员交换理论则指出，领导和每个下属之间会分别形成一种较为稳定的独特的关系。
领导-成员交换（Leader-member exchange，LMX）
｜ 指的是领导与下属之间发展出的对偶的社会性交换关系。
差异化对待：由于领导只有有限的时间和资源，无法与他所有下属建立高质量的关系联结，因此会有差别的对待下属；
圈内或圈外：对于一部分下属，领导会与他们建立高质量的关系联结，他们会得到更多信任、关照和特权，成为“圈内成员”，对另一部分下属则建立低质量联结，领导将投入更少的时间，给予更少机会和奖励，成为“圈外成员”。
领导特质和领导风格理论认为一个领导对下属的方式是一样的，
领导-成员交换理论提出领导会差异化地对待不同的下属，对最有价值的下属进行投资
领导风格理论（当代领导理论）
魅力型领导
定义
魅力指的是一个的一种特定的人格品质，该个体因为该品质而区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人，超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；
魅力型领导者的关键特点
1. 愿景及对愿景的清晰描述；
2. 冒险。甘愿为了实现愿景做出自我牺牲；
3. 对下属需求的敏感性；
4. 打破常规的行为
变革型领导
相比于交易型领导（通过澄清工作角色与任务要求来指导下属实现既定目标），变革型领导则鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响；
两者是互为补充的，在交易型领导的基础上，变革型领导可以激发员工更高的努力和绩效。
变革型领导的关键特点
领导魅力：愿景、荣誉感、信赖；
感召力：传达高期望，实现众志成城；
激发智力：激发员工智力与理性；
个性化关怀：关爱员工，因材施教
交易型领导
交易型领导的关键特点
权变奖励：制定努力与奖励的交换规则；
例外管理
主动：观察并寻找偏离规则和标准的行为并纠正；
被动：只要不符合标准时才干预；
放任型：放弃责任，避免制定决策。
其他领导风格
辱虐式领导
真实型领导
道德型领导
公仆型领导
沟通
1、沟通的功能
（1）控制功能
例如：领导要求员工按公司的规定办事；工作群体对某人进行排挤；
（2）激励功能
例如：目标设定，反馈等过程
（3）情绪表达功能
例如：员工宣泄不良情绪，满足社会需求
（4）信息功能
例如：通过分享信息更好的决策。
2、沟通的过程
1) 信息是沟通的载体。
2) 沟通是信息从发送者到接受者。
3) 发送者首先要准备信息，并对信息进行编码，通过渠道发送给接收者。
4) 接收着接收到信息后还要进行解码，以便可以使用。
5) 接收着接收到信息后，还会对发送者进行反馈。
6) 在信息传递过程中，都受到噪音的影响，可能会造成沟通信息传递的扭曲，甚至失败。
其中：渠道是传达信息的媒介，有发送者确定是使用正式渠道还是非正式渠道；包括：
正式渠道：有组织建立，它传递与员工的工作活动有关的信息；
非正式渠道：个人信息或社交信息
3、沟通的方向
下行沟通
从一个层级向另一个更低层级进行的沟通；
如：管理者分配目标、提供工作指导、解释规章制度、指出问题和提供工作绩效反馈等；
下行沟通时，管理者应该与下属解释做出决策的原因，且应该通过多种媒体反复解释；
缺点：忽略员工的观点。
上行沟通
群体或组织中流向更高层次的沟通；
例如：下级向上级提供信息反馈、汇报工作进度，报告当前存在的问题等；
由于当大部分管理者的工作职责都扩大了，下属应该高效地与领导上行沟通。
横向沟通
等级相同的员工之间的沟通；
横向沟通能够节省时间和促进协调；
优点：可以避免垂直沟通中的缺点，即：信息传递的效率和精确性降低；
缺点：当正式的垂直渠道被破坏时，成员刻意绕过上级擅自行事是不利的。
4、小群体网络的沟通模式及优劣
5、说服性沟通策略的选择
自动处理
一种依赖于直觉的较浅层的处理证据和信息的方法；
花费精力少，适用于不重要的选择。
控制处理
依赖于事实、数据、数据和逻辑，对证据和信息的考量会更仔细。
自动处理和控制处理的选择：
兴趣水平高倾向于控制处理；
先验知识丰富倾向于控制处理；
认知需求水平高倾向于控制处理；
信息传播的渠道窄更倾向于自动处理。
